U okviru istraživačke teme "Kriza organizacijsko poslovne kulture u tranziciji i vrednosna orijentacija mladih" tokom proteklih 5 godina, razvijane su dve baterije instrumenata - za merenje organizacijske kulture i za merenje integrisanosti ljudskih resursa organizacije. Probne verzije ovih instrumenata su, aprila 2001.g. primenjene na uzorcima od ukupno 245 ispitanika zaposlenih u dva preduzeća u Novom Sadu i u Nišu. Posle odgovarajućih faktorizacija, serijom regresionih analiza je utvrđen uticaj 9 faktora organizacijske kulture na 4 faktora organizacijske integrisanosti uposlenih. Na primer, faktor integrisanosti "ljubav prema poslu i identifikovanost sa organizacijom" uslovljavaju tri faktora organizacijske kulture - "unutrašnji lokus kontrole", "kult uspešnosti i organizovanosti" i "kult lične odgovornnosti i priznanja najzaslužnijima". Koeficijenti višestruke korelacije su se kretali od R=0,35 do R=0,62 i svi bili znatno iznad nivoa značajnosti od p < 0,01.K

Ključne reči: upravljanje ljudskim resursima, organizaijsko ponašanje, ponašanje udaljavanja, uloge, lokus kontrole, tranzicija.

INVESTIGATION OF ORGANIZATIONAL CULTURE INFLUENCE ON ORGANIZATIONAL INTEGRATION OF EMPOYEES
Branislav Čukić,
professor of Work and Organizational Psychology at Faculty of Philosophy in Novi Sad

Summary

Beneath the research theme "Crisis of Bussines/Organizational culture in tranzition and value orientation of youth" during past five years, two bateries of instruments - one for measuring of organizational culture, and one for measuring of organizational integration of human resources of organizations were developed. The tentative versions of these instruments were applied on (at all) samples of 245 employees from two enterprises from Nis and Novi Sad. After appropriate factorizations, through series of regresion analysis, it was found inflence 9 factors of organizational culture on 4 factors of organizational integration of employees. For example, the factor of integration "affection for job and identification with the organization" is caused by three factors of organizational culture - "internal locus of control", "cult of successfulness and organizing" and "cult of personal respnsibilities and appreciation to the most meritorious". Multiple correlations were from R=0,35 to R=0,62 and all far beyond significance level of p<0,01.

Key words: human resource management, organizational behavior, withdrawal behavior, roles, locus of control, transition.

EMPIRIJSKI OKVIR I SVRHA ISTRAŽIVANJA

Jedan od segmenata krize privrednog sistema u tranziciji je dezintegrisanje i degradacija njegovih ljudskih resursa. Jedan od puteva izlaska iz krize je restruktuiranje ljudskih resursa preduzeća, kao njihov novi razvoj i novo integrisanje u sistemskim promenama. Prema poznatim istraživanjima, stanje organizacijske kulture je jedan od bitnih regulativa dezintegrisanja, odnosno integrisanja, ljudskih resursa. Najzad, doktrina ljudskih resursa nas upućuje da se poslovnom filozofijom vodećih firmi kao i restruktuiranjem privrednog sistema može menjati organizacijska kultura i bitno poboljšati integrisanost ljudskih resursa. To je problemski kontekst ovog istraživanja i ostalih radova na Simpozijumu "Promene u privrednom sistemu, orgaizacijska kultura i integrisanje ljudskuh resursa". Iz njega proizlazi zajednička svrha ovih istraživanja da utvrde psihološki uzročno posledični kontekst procesa integrisanja i dezintegrisanja ljudskih resursa radnih organizacija, čime bi kasnije bilo omogućeno identifikovanje psiholoških regulativa kojima se može uticati na te procese. U odnosu na srodna istraživanja u svetu, trebalo je ne samo proveriti očekivani uticaj organizacijske kulture na integrisanost (i organizacijsko ponašanje) uposlenih, već i modalitete tog uticaja, s obzirom na specifičnosti naše tranzicione krize i našeg kulturnnog miljea.

KONCEPTUALIZACIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Pre prikazivanja empirijskog dela istraživanja, biće korisno izvesno bliže pojmovno određenje organizacijske kulture, kao i kasnije pojmovno određenje organizacijske integrisanosti. Pored te konceptualizacije u užem smislu reči, biće razmotrene i važnije empirijske provere uzročno posledičnih veza varijabli organizacijske kulture sa varijablama organizacijske integrisanosti, uključujući i varijable organizacijskog ponašanja. Najzad, konceptualizaciju organizacijske kulture, kao organizacijske integrisanosti, ćemo nastaviti do nivoa operacionalizovanja i merenja odgovarajućih varijabli, ukljućenih u naše istraživanje.

Kultura, organizacijska kultura i korporacijska kultura

Kultura se u okvirima kulturne antropologije ", po Kreču, Kračfildu i Balakiju (1972. str.385), određuje kao ustaljeni načini rešavanja problema, ili kao ustaljeni obrasci ponašanja, koji su karakteristični za određeno društvo. To znači da "... članovi pokušavaju razna rešenja, od kojih izvesna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja kao kultura tog društva". Isto tako "Kultura jednog naroda sastoji se od njegovih osobenih modalnih struktura ponašanja i od regulativnih verovanja, vrednosti, normi i primesa na kojima se temelji to ponašanje". Različite psihološke škole od psihoanalize do biheviorizma ističu značaj kulture kao regulativa ponašanja pojedinca. Tako, recimo Skinner, prema Biddle-u i Thomas-u (1966. p.311),u nosioce društvene kontrole individualnog ponašanja pored vlasti, zakona, religije, obrazovanja ubraja i kulturu. Organizacijska kultura se u najširem smislu, takođe, može opisati kao skup ustaljenih načina rešavanja orgaizacijskih problema, a pre svega kao skup ustaljenih obrazaca ponašanja članova organizacije. Kao i kod kulture uopšte ovi obrasci ponašanja se prenose putem vrednosti koje su usvojili, ili koje usvajaju, članovi organizacije. Pod vrednostima ovde možemo podrazumevati poznatu Olportovu formulaciju da su to verovanja u skladu sa kojima čovek deluje, preferirajući određene postupke u odnosu na neke druge njima suprotne. Uz vrednosti, obrasci ponašanja se prenose i socijalnim normama koje važe za određenu grupu, organizaciju ili društvo, a kojima se određuje šta treba činiti i u kojoj meri. Socijalne norme, na primer norma "ne sme se dangubiti", važe za sve članove organizacije bez obzira na njihove specifične položaje i uloge. Organizacijsko ponašanje pojedinca se, međutim, najvećim delom ne odvija fragmentarno kroz izolovane postupke, već pretežno u okviru celina koje nazivamo organizacijskim ulogama. Orgaizacijske uloge su delimično određene formalno, organizacijskim dokumentima o podeli rada i radnim mestima, ali isto tako i neformalno, očekivanjma, shvatanjima, ličnim zahtevima ili interpretacijama, samog nosioca uloge i drugih pojedinaca u njegovoj sredini. U tom smislu, sadržaj organizacijske kulture su i obrasci ponašanja u ulogama, prenošeni očekivanjima koja se iskazuju kroz socijalnu interakciju pripadnika organizacije. Prenosnici kulturnih obrazaca ponašanja su i izreke, priče, pa i mitovi. Svi mi znamo šta u našoj organizacijskoj praksi znači izreka "veži konja gde ti gazda kaže". Ja sam u svojoj nekadašnjoj firmi zabeležio biser koji glasi "neću da radim kad me rade". Priče i legende o velikanima ili tvorcima pojedinih firmi, bilo da se radi o mom nekadašnjem direktoru Prvoslavu Rakoviću, Henriju Fordu ili Liju Ajakoki, efektno prenose i često glorifikuju obrasce poželjnog ponašanja u organizacijama. Socijalne stereotipije, takođe, prenose kulturne obrasce i uslovljavaju organizacijsko ponašanje. Ako u neformalnoj komunikaciji među članovima organizacije živi stereotipija "svi direktori su lopovi", onda to njih upućuje na nelojalno i nepoverljivo držanje prema sopstvenim direktorima.

Izraz organizacijska kultura ima bar dva osnovna značenja. Oba ova značenja se oslanjaju na upravo razmotrena pojmovna određenja, ali se razlikuju po nivou opštosti. Jedno značenje, ili aspekt, organizacijske kulture koji bismo mogli označiti imenom "opšta organizacijska kultura", odnosi se na preovlađujuće kulturne obrasce u savremenim organizacijama uopšte. Takva opšta organizacijska kultura je nastajala, menjala se i razvijala tokom razvoja industrijske civilizacije, ima svoje brojne varijetete, ali i isvesno relativno stabilnno jezgro vrednosti vezanih za rad i saradnju, novac i zarađivanje, disciplinu i tačnost, odgovornost i preduzimljivost, i tome slično. Drugo osnovno značenje organizacijske kulture se često označava imenom "korporacijska kultura" i odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili favorizovane u konkretnoj organizaciji. Izrazi Organizacijska kultura i korporacijska kultura se često koriste kao sinonimi, a ponekad se za isti fenomen neopravdano upotrebljavaju i izrazi poslovna filozofija firme i organizacijska klima, koji imaju drugo značenje. Tako, na primer, Vecchio (1987. p.618) definiše "organizacijsku kulturu kao rasprostranjene vrednosti i norme koje postoje u nekoj organizaciji i koje se prenose novouposlenima".

Merenja organizacijske kulture

U skladu sa ne baš ujednačenim shvatanjima o suštini organizacijske kulture, razlikuju se i pristupi njenom merenju. Tako je Ouchi, (po Moorhead-u i Griffin-u 1989. p. 503) istraživao organizacijsku kulturu mereći pojedine dimenzije globalnih ponašanja organizacije u pogledu trajnosti zapošljavanja radnika, načina procenjivanja uspešnosti, usmeravanja karijera, kontrolisanja, načina odlučivanja, odgoornosti i bavljenja ljudima. Slično tome Peters i Waterman su, (po Moorhead-u i Griffin-u 1989. pp.506 - 509), merili kulturne vrednosti organizacije kao primenjivanje 8 principa uspešnog upravljanja, kao što je na primer "ohrabrivaje autonomije i preduzetništva". Drugačiji pristup predstavlja mernje rasprostranjenosti kulturnih obrazaca ponašanja članova organizacije, kao što je ispitivanje praktikovanja istovremenog obavljanja više poslova, nasuprot usredsređenosti na samo jedan posao u određeno vreme (The Polychronic Attitude Index). Ovu vrsta merenja su, u poznatom uporednom istraživanju u više zemalja na različitim kontinentima, koristili Bluedom, Kaufman i Lane, (prema Kreitnr-u, Kinickom i Buelens-u 1999. pp.94 i 95).

Za istraživanja usredsređena na jednu organizaciju, posebno je značajno utvrđivanje profila organizacijske kulture (Organizational Culture Profile - OCP), zasnovano na osam faktora koji reprezentuju organizacijsko kulturne preferencije ispitanika (O'Reilly et al.'s 1991.). Ti faktori su (a) inovacija, (b) usredsređenost na detalj, (c) orijentacija na rezultat, (d) agresivnost, (e) pružanje podrške, (f) naglasak na nagradi, (g) timska orijentacija, i (h) odlučnost. Merenje ovih faktora zasniva se na preferiranju odgovarajućih organizacijskih vrednosti, korišćenjem jedne devetostepene skale. Dobijeni faktorski skorovi omogućavaju poređenje među pojedincima kao i među organizacijama, odnosno, utvrđivanje profila organizacijske kulture za pojedince kao i za organizacije.

Merenja organizacijske kulture u našem istraživanju mogu imati sličnu primenu. Ovde su, međutim, pored organizacijskih vrednosti, posmatrane još četiri grupe varijabli koje nesumnjivo spadaju u komponente organizacijske kulture. U ovom istraživanju je, tako, organizacijska kultura merena posredstvom sledećih indikatora :

• 30 varijabli organizacijskih vrednosti (kao na pr.: "Poštovanje radnog vremena i rokova je ključ uspešnog poslovaja" ili "Za mene je najvažnije ako u radu mogu da pokažem inicijativu" i sl.),
• 23 varijable opažanja uloge uposlenih, dakle sopstvene uloge, (kao npr: "...dužni su ne samo da kvalitetno i brzo, tj. blagovremeno, obavljaju svoje radne zadatke, već i da se pri tom strogo pridržavaju predviđenih postupaka ili načina rada " ili "... nisu dužni da se strogo pridržavaju predviđenih postupaka ili načina rada, ukoliko dobijene radne zadatke mogu na neki svoj zgodniji način takođe dobro da obave" i sl.),
• 27 varijabli opažanja uloge direktora, (kao npr: "... da ima sluha i za predloge drugačije od svojih, ali da se ne povodi za mišljenjem većine, već da odlučuje na osnovu kritičkog razmatranja i svojih i tuđih argumenata" ili "... da angažuje svoje najbliže saradnike, ne samo na pripremanju i razmatranju predloga ili razradi već usvojenih odluka, već i u zajedničkom odlučivanju" i sl.)
• 24 varijable lokusa kontrole u radnoj organizaciji, (kao npr: "Karijera svake uposlene osobe zavisi od njenih sposobnosti i obrazovanja" ili :"Karijera svake uposlene osobe zavisi od podrške i naklonosti uticajnih ljudi" i sl.) i
• 34 varijable opštih interesovanja (kao npr: "biznis i preduzetništvo" ili "horoskopi i astrologija" i sl.).

Pojedini ajtemi u upitnicima o opažanju uloga uposlenih i uloga direktora, predstavljaju najčečće parove suprotnih obrazaca ponašanja, kao u primerima kojima su ove varijable ilustrovane. Preferiranje pojedinih obrazaca ponašanja u organizacijskim ulogama je srodno preferiranju organizacijskih vrednosti, ali je manje apstraktno jer je bliže realnom iskustvu ispitanika čije se organizacijsko ponašanje uglavnom odvija kroz interakciju u tipičnim izvršilačkim i rukovodilačkim ulogama.

Ajtemi upitnika za ispitivanje lokusa kontrole su aranžirani kao pitanja o tome šta uslovljava karijeru, zarađivanje, profesionalni ugled, materijalnu sigurnost, podršku organizacije, i zanimljivost posla uposlene osobe, i to tako da su za svako od ovih šest pitanja bila ponuđena po dva modaliteta odgovora koji znače unutrašnji, i po dva koji znače spoljašnji lokus kontrole. Verovanje ispitanika da njihov položaj u radnoj organizaciji zavisi od sopstvenih sposobnosti, obrazovanja, zalaganja i upornosti u radu (unutrašnji lokus kontrole), ili nasuprot tome verovanje ispitanika da njihov položaj u radnoj organizaciji zavisi od podrške i naklonosti uticajnih ljudi, sticaja okolnosti i opšte situacije (spoljašnji lokus kontrole) nesumnjivo predstavljaju dobrim delom naučene, kulturne obrasce socijalne razmene pojedinca i organizacije. U tom smislu može se smatrati opravdanim i korisnim uključivanje varijabli lokusa kontrole u merenje organizacijske kulture.

Najzad, ajtemi opštih interesovanja su u suštini indirektno merili vrednosti, ali ne samo organizacijske vrednosti kao prvom upitniku, već paralelno neke organizacijski relevantne vrednosti i neke vrednosti iz sveta privatnosti.

U svim navedenim instrumentima uz ajteme u formi tvrdnji ispitanicima su bile ponuđene petostepene skale za procenu sopstvene saglasnosti sa tim tvrdnjama, odnosno za odgovarajuću kvantifikaciju.

Multikulturalnost i obrasci ponašanja u organizacijama

Obrasci organizacijskog ponašanja karakteristični za starovremene organizacije razvijane u ambijentu klasičnih organizacijskih doktrina ("naučnog rukovođenja" i "birokratske organizacije") razlikuju se od kulturnih obrazaca karakterističnih za moderne organizacije koje deluju u kontekstu doktrine ljudskih resursa. Organizacijska kultura japanskih kompanija se razlikuje od organizacijske kulture tipičnih američkih kompanija, a za jedan tip modernizovanih američkih kompanija karakteristična je organizacijska kultura koju je William Ouchi, (po Moorhead, G. & Griffin, R.W.1989. s. 503), označio kao Z model ili Z teoriju. Ne samo u nekom industrijskom društvu, već i u jednoj istoj organizaciji može istovremeno postojati više modela organizacijske kulture. Kulturne različitosti koje karakterišu velike socijalne grupe, odnose se i na različitosti obrazaca ponašanja koje pripadnici tih socijalnih grupa donose zapošljavanjem u konkretnoj organizaciji. Organizacijska multikulturalnost se, u tom smislu, ispoljava kroz specifične obrasce ponašanja u određenim organizacijskum ulogama, uslovljavajući preko njih ponašanje konkretnog pojedinca konkretnoj organizaciji. Koncept organizacijske kulture i socijalnih uloga time omogućava celovit pristup sociološkim, socijalno antropološkim i socijalno psihološkim determinantama organizacijskog ponašanja. To se može ilustrovati situacijom u kojoj se različiti mladi ljudi iz različitih društvenih ambijenata i različitih kulturnih miljea, istovremeno zapošljavaju u istoj organizaciji. Jedan od njih je, recimo, sa sela i sobom nosi vrednosnu orijentaciju sažetu u rečima svog dede koji je često govorio kako je "u životu najbolje ako se nakačiš na državne jasle". Drugi, koji je sin oficira, impregniran je redom i disciplinom, trećem, koji je ogrezao u trendove omladinske andergraund kulture, u ušima odzvanja refren "ništa što je važno nije mi važno". Recimo da je među njima i osoba koja iz svoje sredine nosi porodičnu tradiciju uspešnih inženjera i lične poslovne ambicije. Ako sve četiri mlade osobe sa ovako različitom "kulturnom baštinom" dobiju formalno istu organizacijsku ulogu, one će ostvariti sasvim različite interpretacije te uloge i sasvim različito opažanje njoj odgovarajućeg položaja.Shvatanje sopstvene uloge kao i shvatanje, ili viđenje, uloga drugih relevantnih osoba u istoj organizaciji, spada u bitne komponente kognitivne orijentacije koja uslovljava organizacijsko ponašanje pojedinca (Likert, R. 1961. p. 196-200). Autor ovog rada je svojevremeno opisao takvu uslovljenost frazom "Neću da radim kad me rade!" koju je čuo od štrajkača. Ona govori o atribucionom kontekstu interakcije u organizacijskim ulogama. Kad radnik, recimo, svom direktoru, dakle nosiocu određene formalne uloge, imputira dodatnu neformalnu ulogu manipulatora, uzurpatora ili lopova, onda taj kontekst menja i njegovo sopstveno organizacijsko ponašanje, tj. obrasce ponašanja u ulozi "radnik". Ovakve modifikacije zahvataju ponašanja i u specifičnoj organizacijskoj ulozi konkretnog pojedinca, recimo "inženjera - referenta standardizacije", i u njegovoj globalnoj ulozi stručnjaka odnosno radnika, ili uposlenog.

KONCEPTUALIZACIJA ORGANIZACIJSKE INTEGRISANOSTI

U socijalnoj psihologiji, reč integrisanost ima bar dva značenja - kao pojam suprotan segregaciji i koji se recimo odnosi na nastanjivanje pripadnika manjinskih grupa u istim naseljima u kojima žive ostali stanovnici (po Kreču, Kračfildu i Balakiju 1972. s. 263-264), i kao nivo uključenosti pripadnika neke podgrupe u aktivnosti (interakciju u ulogama) šire grupe (Newcomb, T.M., Turner, R.H. & Converse, P.E. 1965. p. 364-373). U žargonu socijalne politike izrazi integracija i integrisanost se odnose najčešće na uklapanje imigranata i izbeglica u novu sredinu i to prvenstveno u pogledu stanovanja, školovanja dece, zapošljavanja ili uključivanja u privredne delatnosti, ali ne samo u smislu privremenog zbrinjavanja, već kao nalaženje trajnih rešenja, perspektiva razvoja, opredeljivanje za "ostajanje", pa i prihvatanje raznih vidova asimilacije.

Izraz organizacijska integracija, ili integrisanje, vrlo se retko sreće u literaturi iz oblasti industrijske i organizacijske psihologije. U jednoj studiji o upravljanju ljudskim resursima u različitim zemljama (Behlul Usdiken, 1999.), organizacijska integrisanost se pominje kao jedna od osam rezultirajućih varijabli koje su uslovljene sistemom upravljannja ljudskum resursima (pored kompetentnosti uposlenih, njihove predanosti, organizacijske fleksibinosti i sl.). U nešto drugačijem kontekstu (Caster, M.A. 2001.) "organizacijska integrisanost" se pominje i kao jedna od pet oblasti kvantitativnog iskazivanja rezultata upravljanja ljudskim resursima (pored upravljanja talentima, razvoja rukovođenja na svetskom nivou, opsluživanja i podržavanja potrošača, i sposobnosti ljudskih resursa).

U ovom istraživanju definisanje organizacijske integrisanosti zasnivamo na opredeljivanju i pripremljenosti pojedinca za tri oblika (nivoa) ponašanja koje svaka organizacija traži od svojih članova (po Katz, D. & Kahn, R.L. 1966). U skladu s tim, organizacijsku integrisanost definišemo kao opredeljenost i spremnost da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na duži rok, da se u njoj ispunjavaju predviđeni zadaci i uloge, i da se aktivno i kreativno angažuje u ostvarivanju njenih cilljeva i njenog razvoja. Organizacijska integrisanost u određenom momentu je stanje u koje se dospeva kroz procese integrisanja ili dezintegrisanja, zavisno od toga da li se njen nivo podiže ili spušta. O ovako definisanoj i ovako nazvanoj organizacijskoj integrisanosti, odnosno o procesima integrisanja i dezintegrisanja, izgleda da nema objavljenih istraživanja. Postoji, međutim, obilje srodnih istraživanja o fenomenu ponašanja udaljavanja (withdrawal behavior) koje, u terminima ovog projekta, predstavlja završnu fazu procesa dezintegrisanja ljudskih resursa. Ređe je istraživano ono što bi implicitno predstavljalo proces integrisanja, ali i o tome postoji obimna istraživačka evidencija, uglavnom u vezi sa korelatima predanosti organizaciji (organizational commitment) i organizacijskog "državljanstva" (organizational citiznship). Naša istraživanja, ovo sadašnje i ona ranijih godina, oslanjaju se naravno na te brojne prethodne rezultate ( Čukić, B. 1996., Čukić, B., Majstorović, N. i Franceško, M. 1998.)

Integrisanje i dezintegrisanje kao procesi približavanja i udaljavanja

Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja, zahvataju sva tri nivoa organizacijskog ponašanja po pomenutoj Katz/Kahn - ovoj klasifikaciji. Prvi nivo, kratko opisan kao "pristupiti organizaciji i ostati u njoj", može se promeniti u "nepristupiti organizaciji ili je napustiti". Drugi nivo je "izvršavati predviđene zadatke" i može se modifikovati u neizvršavanje zadataka ili u nepoštovanje odgovarajuših normi kvaliteta i kvantiteta. Treći nivo "kreativno i inovativno ostvarivanje svoje uloge u skladu sa ciljevima organizacije" može se promeniti u stereotipno i neinventivno "odrađivanje" posla ili nefunkcionalnu kreativnost mimo suštine sopstvene uloge i mimo organizacijskih ciljeva. Naravno, angažovanje, dezangažovanje ili modifikovanje ponašanja u organizacijskim ulogama uslovljeno je ne samo transferom obrazaca ponašanja iz kulturnog miljea iz koga pojedinac potiče, kome pripada ili kome stremi, već i tekućom motivacionom dinamikom. U odnosu na poznate motivacione mehanizme koje obično koriste organizacije, elementi kulturnog identiteta pojedinca (o kojima ovde govorimo) predstavljaju relativno važan kauzalni kontekst.

Prvi nivo organizacijskog ponašanja (pristupiti organizaciji i ostati u njoj) je dostupniji objektivnim merenjima nego drugi i treći nivo. Pored registrovanja zapošljavanja, ili nezapošljavanja u određenoj organizaciji, sasvim je lako registrovati i njeno kasnije napuštanje, tj. fluktuaciju kao "trajno napuštanje globalne uloge uposlenog" u određenoj firmi. Moguće je objektivno meriti i apsentizam, kao učestalost i trajanje izostajanja, zakašnjavanja, prevremenih izlazaka i drugih oblika "povremenog i privremenog napuštanja konkretne organizacijske uloge".

Istraživanja pokazuju da su i fluktuacija i apsentizam uslovljeni varijablama zadovoljstva poslom, varijablama predanosti (Commitment) i uključenosti (Involvement) (Moorhead, G. & Griffin, R.W. op. cit.). Fluktuacija i apsentizam, koji inače čine okosnicu ponašanja udaljavanja, u tom smislu su lako merljivi indikatori "psihološkog stanja" organizacije, odnosno motivisanosti i angažovanosti njenih ljudskih resursa.

Odnos pojedinca i organizacije u određenom periodu može imati tendenciju približavanja i tendenciju udaljavanja. Istraživanja su pokazala da se pri tom radi o prilično struktuiranim procesima koji imaju nebihevioralne i bihevioralne komponente sa sadržajima koji se smenjuju po određenom redosledu (Dejvis, D.R. i Šeklton, V.Dž. 1979; Guzina, M.1980). U sukcesivnim vremenskim intervalima pojedinac "može sve više internalizovati organizacijske ciljeve, norme ponašanja i vrednosti, može usvajati i osvajati određene organizacijske uloge, a može se i obrnuto postupno distancirati od svega toga postajući sve nezadovoljniji sve do momenta kada će napustiti organizaciju". Proces približavanja, kao postupno uključivanje i integrisanje pojedinca u organizaciju, kulminira osećanjem pune pripadnosti i identifikovanja. Obrnuti proces dezintegracije počinje promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima organizacijske kulture pojedinca, odnosno promenama njegove kognitivne orijentacije u organizacijskom miljeu, a nastavlja se i dovršava ispoljavanjem pojedinih oblika ponašanja udaljavanja, kao što su žalbe i pritužbe, disciplinski prekršaji, apsentizam i najzad kulminira fluktuacijom. Najpre se, dakle, događa virtuelno, a zatim fizičko udaljavanje od organizacije (Čukić, B. 1995).

Istraživačka evidencija o ponašanju udaljavanja

Za razliku od ponašanja približavanja, ponašanje udaljavanja (withdrawal behavior) je češće i sistematskije istraživano, i to prvenstveno u pogledu predikcije apsentizma i fluktuacije (turnover), dakle, predikcije privremenog i povremenog a zatim definitivnog udaljavanja od organizacije.

Nezadovoljstvo poslom je nebihevioralni prediktor fluktuacije, utvrđen zaista mnogobrojnim istraživanjima. Počev od sedam studija iz 50-tih i 60-tih godina koje je analizirao Vrum #(Vroom,V. 1964), pa do novijih istraživanja Halina, Rožnovskog i Hečije (Hulin, C.L., Roznowski M. & Hachiya, D., 1985), Kerstena i Spektora (Carsten, J.M. & Spector, P.E. 1987.) ili Kremptona i Vagnera (Crampton, S. M. & Wagner, J. A. 1994). Kersten i Spektor su u svojoj meta-analizi utvrdili prosečnu korelaciju r=-0,23 između varijabli zadovoljstva i fluktuacije.

Nizak nivo predanosti organizaciji (Organizational Commitment) je takođe bitan nebihevioralni prediktor fluktuacije, potvrđen u brojnim istraživanjima. A. Koen (Cohen, A. 1993) je napravio meta-analizu 36 različitih studija i utvrdio prosečnu korelaciju r=- 0,24 između globalno merene predanosti i fluktuacije.

Namera da se prekine posao (Intention to quit) se pokazala, međutim, kao najindikativniji nebihevioralni prediktor fluktuacije. U već pomenutom istraživanju Kerstena i Spektora, kao i u istraživanju Gerharta (Gerhart, B. 1990), između namere da se prekine posao i stvarnog prekida posla tj. fluktuacije utvrđena je prosečna korelacija r=0,38. U ovim istraživanjima se, medjutim, pokazalo da se prognostička vrednost ovog prediktora smanjuje u situacijama kriza zapošljavanja.

Apsentizam je najznačajniji bihevioralni korelat fluktuacije utvrđen u brojnim istraživanjima (Lyons, T.F. 1972). Ovom prediktoru se, takođe, smanjuje prognostička vrednost u krizama kada su smanjene mogućnosti zapošljavanja (Mitra, A., Jenkins, G.D. & Gupta, N., 1992).

Evidentno je da se u različitim istraživanjima ponavlja lista sličnih prediktora fluktuacije, odnosno, ustaljena struktura procesa udaljavanja. Ipak, treba uočiti da su faze i elementi ovog procesa samo relativno ustaljeni, tj. da su različiti u različitim organizacijsko društvenim lokalitetima, ili u istim lokalitetima a u nekim drugim vremenima.

Merenje organizacijske integrisanosti

Brojne bihevioralne i nebihevioralne komponente procesa (dez)integrisanja, mogle bi se meriti svaka za sebe, a ta različita bi mogla objedinjavanjem dati neke kompozitne skorove kao meru organizacijske integrisanosti. Imajući u vidu upravo razmotrene uzročno posledične veze među varijablama uključenim u ove procese, moguće je da se dugotrajno praćenje apsentizma i post factum registrovanje fluktuacije, zameni njihovim proverenim nebihevioralnim prediktorima, koji takođe predstavljaju komponente procesa udaljavanja ili približavanja. U ovom istraživanju smo se, zato, opredelili za četiri indikatora, koji su potvrđeni kao nasporne komponente tih procesa. Merenje organizacijske integrisanosti, dakle, opreracionalizujemo preko sledeća četiri ključna indikatora:

• 15 varijabli organizacijske predanosti, tj. tvrdnji iz poznatog OCQ upitnika (Organizational Commitment Questionaire), kao što su na primer "Svojim prijateljima govorim da je ovo izuzetna organizacija za koju vredi raditi" ili "Osećam veoma malo lojalnosti prema ovoj organizaciji" (Riggio, R.E. 1990). Stepen svog slaganja sa ovakvim tvrdnjama ispitanici su izražavali označavanjem ocena od 1 do 5.
• 18 varijabli zadovoljstva poslom, tj. tvrdnji iz Brajfild-Rote-ove skale opšteg zadovoljstva poslom, kakve su recimo "Najčešće posao obavljam sa poletom" ili "Uopšte ne volim svoj posao" (Guzina, M. 1980). Ispitanici su i ovde stepen svog slaganja iskazivali na numeričkoj skali od 1 do 5.
• 34 varijable motiva biranja novog zaposlenja kojima je ispitivano preferiraje poslove i vrsta radnih organizacija u slučaju da napuste svoje sadašnju firmu. Karakteristike tih novih poslova i organizacija su opisivane u poređenju sa karakteristikama sadašnjeg zaposlenja. Primeri navođenih novih mogućnosti zaposlenja bi mogli biti "Sličan posao u sličnoj organizaciji", "Znatno bolje plaćen posao, bez obzira kakva je organizacija ...", ili "Odgovorniji i važniji posao kojim bi se ponosio, iako je samo osrednje plaćen" i sl. Na taj način, motivi biranja novog zaposlenja su ukazivali na motive privrženosti, odnosno, neprivrženosti, organizaciji aktuelnog zaposlenja. Preferiranje je iskazivano na skali od 1 (Ne bih uopšte prihvatio-la) do 5 (Vrlo rado bih prihvatio-la).
• 1 varijabla direktno merene privrženosti organizaciji , čiji je indikator bilo pitanje da li bi i koliko rado ispitanik prestao da radi u svojoj radnoj organizaciji, ukoliko bi dobio doživotnu rentu u iznosu dvostruko većem od njegove sadašnje plate. Radi se, dakle, o "lakoći napuštanja organizacije" koja ima vrlo sličan smisao kao i "namera da se prekine posao".

HIPOTETIČKI OKVIR ISTRAŽIVANJA

Brojna starija istraživanja, naročito ona vezana za Rensisa Likerta i Mičigensku školu uspešnog menadžmenta, pokazala su da je ponašanje udaljavanja, (prekršaji discipline, apsentizam, fluktuacija) uslovljeno mnogim nebihevioralnim prediktorima u sferi ličnosti, opažanja, stavova, očekivanja i motiva, ali i grupnih ciljeva, tradicija, vrednosti, socijalnih normi u radnoj grupi, ili činilaca vezanih za kognitivnu orijentaciju. Neki od ovih nebihevioralnih prediktora su, u već pominjanim novijim istraživanjima, operacionalizovani kao organizacijska predanost i zadovoljstvo poslom, a neki kao elementi organizacijske kulture. Kao najneposredniji prediktor konačnog napuštanja organizacije (tj. fluktuacije) utvrđena je intencija napuštaja, što u našem projektu odgovara varijablama lakoće napuštanja firme. Oslanjajući se na takve, istraživanjima potvrđene relacije, moglo bi se predpostaviti da povremeno i privremeno udaljavanje tj. odsutnost sa posla (apsentizam), kao i trajno napuštanje organizacije (fluktuacija), dakle, pojedini oblici ponašanja udaljavanja imaju neke neposredne prediktore, neke posredne i neke dublje uzročnike, odnosno, prediktore. Slično grupisanje prediktora, uzročnika ili regulativa po kriterijumu neposrednosti delovanja važi i za ponašanje približavanja, odnosno za proces organizacijskog integrisanja. Taj hipotetički uzročno posledični sled ovde je pojednostavljeno prikazan modelom procesa integrisanja i dezintegrisanja (Prikaz 1).

Proces integrisanja, u ovom modelu, odvija se u bar tri faze od kojih su prve dve (I-1 i I-2) nebihevioralne, dakle, nisu ponašanja već samo njihovi mentalni preduslovi, dok treću fazu (I-3) čine određeni oblici organizacijskog ponašanja. Unutar svake od ovih faza izdvajaju se međusobno uslovljene komponente, a svaka od tih komponenata uključuje ne samo dostignuto stanje, već i proces njegovog nastajanja ili nestajanja. Tako, na primer, zadovoljstvo poslom određenog člana organizacije može da varira, da se povećava, ili da se stabilizuje na nekom visokom nivou. Njegova namera da trajno ostane u organizaciji, može se razvijati od povremenog pomišljanja na tu mogućnost do jačanja i učvršćivanja odluke o tome. Na sličan način, obrnuti proces dezintegrisanja se razvija kroz sukcesiju nebihevioralnih komponenata (D-1 i D-2) prema udaljavajućim oblicima ponašanja (D-3). U oba slučaja, u dubljoj pozadini ovih procesa, na njihove nebihevioralne komponente (a posredno i na organizacijsko ponašanje) deluju stanja i promene u sferi opšte organizacijske kulture i organizacijske kulture konkretne korporacije. Delotvoran uzročni kontekst integrativnih i dezintegrativih procesa čine i varijable vezane za egzistencijalne potrebe i mogućnosti zarađivanja, odnosno, zapošljavanja.

Zbog pojednostavljenja u ovom modelu nisu prikazane uzročno posledične relacije unutar pojedinih komponenti procesa integrisanja i dezintegrisanja, a varijable organizacijske kulture nisu tretirane kao sastavni deo tih procesa, već kao njihov kontekst. To je učinjeno da bismo u prvom planu posmatrali glavne linije, delom dokazane i delom predpostavljene kauzalnosti, koje su relvantne za naše istraživanje. Te glavne linije kauzalnosi na koje usmeravamo pažnju su delovanje organizacijske kulture na nebihevioralne komponente organizacijske integrisanosti, i dalje delovanje tih nebihevioralnih na bihevioralne komponente, tj na ponašanje udaljavanja ili ponašanje približavanja. Takav globalni kauzalni sled može se prikazati još većim sažimanjem modela procesa integrisanja i dezintegrisanja (prikaz 2.).

Prikaz 1.

Uticaj nebihevioralnih na bihevioralnee komponente organizacijske integrisanosti se može smatrati uglavnom dokazanim (prema već pominjannim istraživanjima), pa je naš rad usmeren na prvu relaciju u ovom sažetom modelu, dakle na predpostavljeni uticaj organizacijske kulture na organizacijsku untegrisanost. Pri tom je i samo merenje organizacijske integrisanosti, kako je ranije pokazano, redukovano na samo nebihevioralne komponente, što je bilo moguće zahvaljujući njihovim visokim korelacijama sa varijablama organizacijskog ponašanja. Ovakvom operacionalizovanju šireg hipotetičkog okvira postignuto je svođenje obima istraživanja na razumnu meru.

Prikaz 2.

METODOLOŠKI OKVIR ISTRAŽIVANJA

Kada je aprila 2001. g. organizovano terensko ispitivanje na reprezentativnim uzorcima od 150 ispitanika uposlenih u ŽTP -u u Novom Sadu, i 87 ispitanika uposlenih u fabrici "Profesional" Elektronske industrije u Nišu, to je predstavljalo završno prikupljanje podataka za istraživačku temu "Kriza organizacijsko poslovne kulture u tranziciji i vrednosna orijentacija mladih", ali istovremeno početak nove serije istraživanja psiholoških činilaca organizacijskog integrisanja ljudskih resursa. U okviru prethodne serije "kumulativnih" istraživanja, tokom proteklih 5 godina, razvijane su dve baterije instrumenata - za merenje organizacijske kulture i za merenje integrisanosti ljudskih resursa organizacije, u formi koju smo već razmotrili. Ovi instrumenti su još uvek u razvoju, jer ih za sada čine dve skupine upitnika koje tek treba homogenizovati. Za probnu primenu tako kompletiranih verzija ovih instrumenata anketiran je uzorak od ukupno 245 zaposlenih u pomenutim preduzećima. Uzorci ispitanika unutar preduzeća su bili reprezentativni, a izbor preduzeća je bio prigodan, s tim što je u daljem istraživanju, planirano kumulativno proširivanje uzorka uključivanjem novih firmi, tako da na kraju bude obuhvaćen uzorak radnih organizacija reprezentativan za privredu Jugoslavije.

Prvu fazu anlitičke obrade rezultata predstavljale su dve faktorske analize (uz primenu Varimax normalizacije), kojima je 138 manifestnih varijabli organizacijske kulture redukovano na 9 faktora, odnosno, 68 manifestnih varijabli organizacijske integrisanosti na 4 faktora. Drugu fazu anlitičke obrade rezultata predstavljale su četiri regresione analize, kojima je utvrđivano kako su pojedini faktori organizacijske integrisanosti uslovljeni skupinom faktora organizacijske kulture.

REZULTATI FAKTORIZACIJE

Faktorizovanjem varijabli organizacijske kulture dobijeni su neki faktori kojima se izražava prevaga organizacijski funkcionalnih kulturnih obrazaca, i neki faktori kojima se izražava prevaga organizacijski disfunkcionalnih kulturnih obrazaca. Slično tome, faktorizovanjem varijabli organizacijske integrisanosti dobijeni su neki faktori kojima se izražava proces integrisanja i neki faktori kojima se izražava suprotan proces organizacijskog dezintegrisanja. U tom smislu, dok ne nađemo neko bolje rešenje, ovde ćemo kao faktore organizacijske kulture tretirati i faktore koji pripadaju "neorganizacijskoj kulturi" ili kulturi privatnosti, posmatrajući ih kao dva pola iste dimenzije. Na sličan način ćemo faktore organizacijske integrisanosti i faktore organizacijske "dezintegrisanosti" tretirati kao dva pola iste dimenzije.

Faktori organizacijske integrisanosti

Razmotrićemo najpre listu i faktorsku strukturu četiri faktora organizacijske integrisanosti, koji su ekstrahovani u ovom istraživanju. Prvi faktor (f1-oi)bila je ljubav prema poslu i odanost organizaciji, drugi (f2-oi) je bilo biranje zanimljivijeg i sigurnijeg posla i boljih odnosa, uz skromniju platu, treći (f3-oi) odbojnost prema svom poslu, nezadovoljstvo organizacijom i platom, i četvrti (f4-oi) biranje istog ali bolje plaćenog posla bez obzira na vrstu organizaciju. Ova imena faktora data su na osnovu odgovarajućih matrica faktorske strukture, koje su u skraćenoj formi prikazane pregledom 1.

Pregled 1.

Faktori organizacijske kulture

Prvi faktor organizacijske kulture, ekstrahovan u ovom istraživanju je bio (f1_ok) kult uspešnosti i organizovanosti, drugi (f2_ok) spoljašnji lokus kontrole, zatim (f3_ok) zdrav život i rad, (f4_ok) unutrašnji lokus kontrole, (f5_ok) lična odgovornost, saradnje i preduzimljivosti, (f6_ok) kult znanja i i racionalnog ponašanja u organizaciji, (f7_ok) kult najamnog rada, socijalne pravde i uravnilovke, (f8_ok) mistika, alternativna medicina, joga i meditacija, i deveti (f9_ok) moderna zadovoljstva i moć. Radi opisivanja navedenih faktora, ovde kao i u slučaju faktorizacije varijabli organizacijske integrisanosti, prikazujemo samo po nekoliko manifestnih varijabli koje su u najvećoj korelaciji sa datim faktorom (Pregled 2).

Pregled 2.

REZULTATI REGRESIONIH ANALIZA UTICAJA ORGANIZACIJSKE KULTURE NA INTEGRISANOST LJUDSKIH RESURSA

U svakoj od četiri regresione analize utvrđivana je multipla korelacija devet faktora organizacijske kulture na po jedan od faktora organizacijske integrisanosti. Time je, dakle, ispitivan uticaj organizacijske kulture na pojedine indikatore integrisanosti ljudskih resursa radnih organizacija u kojima je vršeno ispitivanje. Kako smo pojedinim faktorima, prilikom faktorizovanja varijabli organizacijske integrisanosti, davali opširnija opisujuća imena, ovde ćemo uz njih koristiti i nešto kraće nazive.

Uticaj organizacijske kulture na "ljubav prema poslu i odanost organizaciji"

Regresionom analizom u kojoj je zavisna varijabla bio prvi faktor integrisanosti "ljubav prema poslu i odanost organizaciji" (tabela 1.), utvrđena su tri statistički značajna multipla korelata. Najjači korelat (parcijalna korelacija =.44) je četvrti faktor organizacijske kulture "unutrašnji lokus kontrole". Značenje ovog rezultata je da je "ljubav prema poslu i odanost organizaciji" najviše uslovljena time što pojedinac veruje da materijalna sigurnost, dobijanje zanimljivog posla i dobro zarađivanje, prvenstveno zavisi od njegovih sposobnosti, obrazovanja, zalaganja i upornosti u radu. Drugi korelat ukazuje da je ova "odanost" utoloiko veća ukoliko pojedinac više drži do vrednosti u vezi sa poštovanjem ugovora, dogovora, plana, odluka,odnosno kupaca i klijenata.

Z.V: (F1_OI) LJUBAV PREMA POSLU I ODANOST ORGANIZACIJI

R= .62 R²= .39 F(9168)=11.856 p<.00000

Tabela 1.

Smisao trećeg korelata je da će zaposlena osoba utoliko više voleti svoj posao i biti odana organizaciji, ukoloko više očekuje od rukovodilaca da budu samostalni i odgovorni u svom delokrugu, da međusobno sarađuju i da obezbede najveća priznanja najzaslužnijima prema ličnom doprinosu.

Tri utvrđena korelata, kao elementi organizacijske kulture, spadaju u verovanja, usvojene organizacijske vrednosti ili preferirane obrasce ponašanja nosilaca organizacijskih uloga. Sva tri izražavaju organizacijski funkcionalne kulturne obrasce, njihova multipla korelacija (R= .62) sa zavisnom varijablom je visoka i statistički značajna, a njihove parcijalne korelacije sa faktorom integrisanosti "ljubav prema poslu i odanost organizaciji"su pozitivne. Najkraće interpretiranje ovih rezultata je da organizacijski funkcionalni elementi organizacijske kulture zaista uslovljavaju bolju integrisanost zaposlenih u posmatranim preduzećima.

Uticaj organizacijske kulture na biranje boljeg posla i bolje organizacije

Drugi faktor organizacijske integrisanosti "Biranje zanimljivijeg, sigurnijeg posla i boljih odnosa, uz skromniju platu", koji je u narednoj regresionoj analizi bio zavisna varijabla (Tabela 2.), pokazuje da bi neki naši ispitanici, kada bi se našli u situaciji da se zapošljavaju na nekom drugom mestu, birali firmu u kojoj je posao zanimljiviji i sigurniji, a odnosi pošteniji i rukovodioci korektniji nego u njihovoj sadašnoj organizaciji, pa makar tamo imali istu ili čak manju zaradu nego sada. Taj faktor, dakle, ukazuje na elemente koji umanjuju njihovu integrisanoost u sadašnjoj radnoj organizaciji. Moglo bi se, takođe, reći da ovaj faktor biranje boljeg posla i bolje organizacije izražava specifičnu strukturu dezintegrisanosti (nezadovoljstva ili neprivrženosti) jedne posebne skupine (klastera) uposlenih u posmatranim preduzećima. Najjači korelat (parcijalna korelacija .24) ove zavisne varijable pokazuje da interesovanja za (ili vrednosna orijentacija na) "zdrav život i rad" uslovljava spremnost na udaljavanje od sadašnje radne organizacije radi biranja boljeg posla i bolje organizacije, čak i bez obzira na zaradu. Smisao drugog korlata je da je ovako motivisana spremnost udaljavanja od firme u kojoj je sada zaposleen uslovljena time što pojedinac veruje da (u organizacijama uopšte) materijalna sigurnost, dobijanje zanimljivog posla i dobro zarađivanje, prvenstveno zavisi od od njegovih sposobnosti, obrazovanja, zalaganja i upornosti u radu. Najzad, ovakvo biranje boljeg posla i bolje organizacije je uslovljeno i trećim korelatom, tj. usvajanjem ponašanja u organizacijskim ulogama po kulturnom obrascu najamnog rada, socijalne pravde pa i uravnilovke. Koeficijenat multiple korelacije (R= .34) i procenat objašnjene varijanse (12%) su ovde niži nego u ostalim analizama, ali još uvek na visokom nivou značajnosti.

Z.V.: (F2_OI) BIRANJE ZANIMLJIVIJEG, SIGURNIJEG POSLA I BOLJIH ODNOSA, UZ SKROMNIJU PLATU

R= .34 R²= .12 F(9,168)=2.5905 p<.00803

Tabela 2.

Uticaj prva dva korelata se može interpretirati u skladu sa strukturom odgovarajućih faktora organizacijske kulture (iz pregleda 2) kao delovanje vrednosne orijentacije na zdravlje, dobre ljudske odnose i praktična znanja i delatnosti, povezane sa optimističkim verovanjima (unutrašji lokus kontrole), na nemirenje sa neprivlačnim poslom i lošim odnosima u aktuelnoj radnoj organizaciji. Uticaj trećeg, relativno slabog, korelata je manje interpretabilan, ali bi se mogao razumeti kao biranje boljeg zaposlenja u kome se primenjuju kulturni obrasci socijalne razmene kakve ispitanik, inače, preferira.

Uticaj organizacijske kulture na odbojnost prema sadašnjem zaposlenju

U trećoj regresionoj analizi (Tabela 3.) zavisna varijabla bio je faktor "Odbojnost prema svom poslu, nezadovoljstvo organizacijom i platom", čiji najviši skorovi iskazuju najniži nivo organizacijske integrisanosti. Prvi korelat (p. cor. = .34) u ovoj analizi znači da "kult najamnog rada, socijalne pravde i uravnilovke" uslovljava odbojnost prema sadašnjem zaposlenju. Po jačini drugi korelat (p. cor. = .26) znači da je odbojnost pojedinca prema sadašnjem zaposlenju, takođe, uslovljena interesovanjima za (ili vrednosnom orijentacijom na) "mistiku, alternativnu medicinu, jogu i meditaciju" Treći korelat (p. cor. = -.17) pokazuje da je odbojnost pojedinca prema sadašnjem zaposlenju utoliko veća ukoliko je slabije njegovo verovanje da materijalna sigurnost, dobijanje zanimljivog posla i dobro zarađivanje, prvenstveno zavisi od njegovih sposobnosti, obrazovanja, zalaganja i upornosti u radu. Ukupno delovanje sva tri navedena korelata izraženo je prilično visokim koeficijentom višestruke korelacije (R=.47), odnosno sa 22% objašnjene varijanse (prema R2).

Z.V.: ( F3_OI) ODBOJNOST PREMA SVOM POSLU, NEZADOVOLJSTVO
ORGANIZACIJOM I PLATOM

R= .47 R²= .22 F(9,168)=5.3681 p<.00000

Tabela 3.

Sažeto interpretiranje ovih rezultata bi bilo da organizacijski disfunkcionalni kulturni obrasci najamnog rada i uravnilovke, zatim nezadovoljena očekivanja u pogledu socijalne pravde, kao i organizacijski irelevantna vrednosna orijentacija na mistične i srodne sadržaje iz sveta privatnosti, snažno uslovljavaju odbojnost preema poslu, odnosno, nezadovoljstvo sopstvenom radnom situacijom.

Uticaj organizacijske kulture na biranje bolje plaćenog posla

Faktor organizacijske integrisanosti se može shvatiti kao privrženost pojedinca poslu koji obavlja, neprivrženost radnoj organizaciji i usmerenost na dobro zarađivanje. Ovaj faktor, kao zavisna varijabla u našoj četvrtoj regresionoj analizi, ima među faktorima organizacijske kulture četiri statistički značajna multipla korelata (Tabela 4.). Smisao prvog korelata (p. kor.=.28) je da ukoliko pojedinac više veruje da materijalna sigurnost, dobijanje zanimljivog posla i dobro zarađivanje zaposlenih osoba, prvenstveno zavise od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi, utoliko je više sklon biranju istog ali bolje plaćenog posla u bilo kakvoj drugoj organizaciji. Drugi korelat (p. kor.=.27) pokazuje da interesovanja za (ili vrednosnom orijentacijom na) "moderna zadovoljstva i moć", dakle, za automobile i motore, seks i erotiku, oružje i naoružanje, ili ratove i istoriju, takođe, uslovljavaju "biranje istog ali bolje plaćenog posla bez obzira na organizaciju". Treći korelat pokazuje da je, odnosno, privrženost pojedinca poslu koji obavlja, neprivrženost radnoj organizaciji i usmerenost na dobro zarađivanje, uslovljeno kulturnim obrascima lične odgovornosti, saradnje i preduzimljivosti.. Četvrti (p. kor.=.21) i peti (p. kor.=.16) korelat pokazuju da je ovakvo biranje uslovljeno i vrednosnom orijentacijom na uspešnost i organizovanost, a takođe i unutrašnjim lokusom kontrole. Delovanje svih pet korelata je prilično snažno (R= .49), jer objašnjava 24% varijanse zavisne varijable (prema R2).

Koherentno interpretiranje rezultata u vezi sa svih pet korelata iz ove analize, posmatranih zajedno, nešto je teže ostvariti nego u prethodnim analizama. Spoljašnji lokus kontrole, kao izvesna vrsta beznađa, i frustriranost u pogledu modernih zadovoljstava (što je karakteristično za tranzicionu krizu), verovatno otuđuju pojedinca od njegove radne organizacije (jer mu ona ne pruža dovoljno). Isti činioci ga, međutim, preko traganja za boljom zaradom, upućuju na privrženost sopstvenom poslu, ili zanimanju, koji mu u nekoj drugoj organizaciji možda može

Z.V.: (F4_OI) BIRANJE ISTOG ALI BOLJE PLAĆENOG POSLA BEZ OBZIRA NA ORGANIZACIJU

R= .49 R²= .24 F(9,168)=5.8238 p<.00000

Tabela 4.

doneti više. Relativno očuvani (ili aktualizovani ?) kultovi "lične odgovornosti, saradnje i preduzimljivosti", i "Uspešnosti i organizovanosti" svakako jačaju i održavaju privrženost poslu, odnosno zanimanju. U istom smislu deluje i najslabiji korelat "unutrašnji lokus kontrole", ali on u celini gledano nije interpretabilan, jer ostaje otvoreno pitanje njegovog javljanja paralelno sa "spoljašnjim lokusom kontrole".

ZAKLJUČCI I KOMENTARI

Rezultati dobijeni u ovom istraživanju upućuju na mnoštvo raznovrsnih zaključaka i novih ideja. Ipak, imajući u vidu njegovo nastavljanje na kumulativno upotpunjavanim uzorcima, ovde ćemo se ograničiti uglavnom na ono što je važno za metodološka poboljšanja u tom daljem radu.

Najpre glavni zaključak da rezultati ovog istraživanja potvrdjuju našu osnovnu pretpostavku o uticaju organizacijske kulture na organizacijsku integrisanost. Naravno, zaključak se odnosi samo na uticaj varijabli organizacijske kulture na nebihevioralnne komponente procesa integrisanja/dezintegrisanja, jer smo samo to i ispitivali. Moguće je da bi u slučaju uključivanja bihevioralnih komponenata (dakle, organizacijskog ponašanja) ove relacije bile izmenjene, i da bi se umesto jakog pokazao, recimo, slabiji uticaj. U tom slučaju, relativno visoke korelacije koje smo sada dobili, mogle bi se tumačiti smisaonom srodnošću varijabli organizacijske kulture sa varijablama organizacijske integrisanosti. Da bi se proverila ovakva, eventualna, artificijelnost naših rezultata, bio bi potreban sasvim novi longitudinalni aranžman istraživanja koje bi uključilo dugotrajno praćenje apsentizma i višegodišnje kumuliranje podataka o fluktuaciji i novim zapošljavanjima ispitanika.

O faktorima

Faktorizacija raznovrsnih varijabli pre upućuje na višedimenzionalnost konstrukta "organizacijska kultura" nego na njegovu svodivost na jednu dimenziju. Pet skupina varijabli organizacijske kulture su uglavnom zadržale svoj identitet u devet faktora (prvog reda), a samo u manjem broju faktora te skupine su kombinnovane. Tako je prvi faktor (Kult uspešnosti i organizovanosti) opisan samo varijablama iz skupine "vrednosti", drugi i četvrti samo varijablama iz skupine "lokus kontrole", treći, osmi i deveti samo varijablama iz skupine "opšta interesovanja", dok su faktori pet, šest i sedam definisani kombinacijama varijabli iz skupina "opažanje uloge direktora" opažanje uloge uposlenih" i "vredmosti". Umesto razvrstavanja ovih faktora duž određene jedinstvene dimenzije, za sad bi se moglo zaključiti da se devet faktora organizacijske kulture, po svom karakteru grupišu u organizacijski funkcionalne kulturne obrasce, organizacijski delimično funkcionalne kulturne obrasce, i organizacijski nefunkcionalne (irelevantne) kulturne obrasce. U vezi sa ovim je otvoreno pitanje da li je uopšte moguće redukovati definisanje organizacijske kulture na relativno homogen psihološki konstrukt i merljiv jedinstvenim instrumentom. Odgovor na ovo pitanje svakako leži u eksperimentisanju sa modifikovanjem instrumenata koje smo koristili, i u utvrđivanju faktora drugog reda, u istraživanju na većim uzorcima.

Skupine manifestnih varijabli organizacijske integrisanosti, takođe su posle faktorizacije uglavnom zadržale svoj identitet u tri od ukupno četiri faktora, a u jednom faktoru (Ljubav prema poslu i odanost organizaciji ) su kombinovane varijable "organizacijske predanosti" i varijable "zadovoljstva poslom". Ipak, može se zaključiti da su, za razliku od faktora organizacijske kulture, faktori organizacijske integrisanosti jasno svrstani duž dimenzije integrisanost / dezintegrisanost, čiji je jedan pol "Ljubav prema poslu i odanost organizaciji" a drugi "Odbojnost prema svom poslu, nezadovoljstvo organizacijom i platom".

O uticaju organizacijske kulture na organizacijsku integrisanost

Rezultati regresionih analiza u ovom istraživanju omogućavaju opšti zaključak da su evodentne pozitivne korelacije između :

• usvajanja organizacijski funkcionalnih kulturnih obrazaca i jake organizacijske integrisanosti ispitanika,
• usvajanja delimičnno funkcionalnih kulturnih obrazaca i slabije organizacijske integrisanosti ispitanika i
• usvajanja organizacijski disfunkcionalnih kulturnih obrazaca i jake organizacijske dezintegrisanosti ispitanika.

Drugim rečima, pevaga organizacijski funkcionalnih kulturnih obrazaca, u nekoj skupini ispitanika, koincidira sa prevagom njihovog integrativnog usmerenja, i obrnuto, pevaga organizacijski disfunkcionalnih kulturnih obrazaca, u nekoj skupini ispitanika, koincidira sa prevagom njihovog dezintegrativnog usmerenja.

U pogledu uzročno posledičnig smera ovih korelacija, logično je da zaključimo da kulturni obrasci ponašanja u organizacijama (uopšte) utiču na organizacijsku integrisanost pojedinca (u konkretnoj) radnoj organizaciji.. Ovakav zaključak ima opravdanja najpre zato što kulturni obrasci spadaju u opštije mentalne kategorije koje sporije nastaju i sporije se menjaju, odnosno koje nastaju kroz dugotrajne procese socijalizacije i razvoja ličnosti, dok su komponente organizacijske integrisanosti uglavnom stavovi prema poslu i organisaciji , osetliviji na promene situacije, odnosno novija iskustva pojedinca u konkretnoj organizaciji. Naravno, treba računati i sa izvesnim obrnutim efektima promena organizacijske integrisanosti na promene organizacijske kulture. Verovatno je da se ovde radi o interakciji kulturnih obrazaca i procesa integrisanja / dezintegrisanja, uz jači uticaj prvih na druge nego obrnuto.

O praktičnim implikacijama

Iz rezultata ovog istraživanja, a imajući u vidu njegovu svrhu, proizlaze bar dva zaključka koja direktno usmeravaju naš dalji rad. Prvi je da baterija instrumenata kojom smo merili organizacijsku kulturu, kao ni baterija instrumenata kojom smo merili organizacijsku integrisanost, još uvek nisu tako komponovane da bi mogle biti redukovane na homogene jednodimenzionalne (jednofaktorske) instrumente. Ovaj zaključak nas upućuje da nastavimo sa razvijanjem instrumenata, Drugi zaključak je da različite komponente organizacijske kulture merene (nehomogenizovanom) baterijom instrumenata, predstavljaju dobre prediktore odgovarajućih komponenti organizacijske integrisanosti. Ovo znači da su naše baterije instrumenata (i na sadašnjem nivou razvijenosti) upotrebljive za praktična ispitivanja u funkciji jačanja organizacijske integrisanosti ljudskuh resursa pojedinih firmi.

LITERATURA

1. Biddle, B.J. & Thomas,E.J. -Ed. (1966) : ROLE THEORY, Wiley, New York
2. Carsten, J.M. & Spector, P.E. (1987): UNEMPLOYMENT, JOB SATISFACTION, AND EMPLOYE TURNOVER - A meta-analytic test a Muchinsky model, Journ. of Applied Psychology, 72. 374-381;
3. Caster, M.A. (2001.) : SURVIVOR: HOW HR CAN SURVIVE & THRIVE IN THE ORGANIZATION, Organization Development Journal, ; Chesterland; Summer 2001; Vol. 19, Iss. 2; pg. 79, 14 pgs
4. Cohen, A. (1993): ORGANIZATIONAL COMMITMENT AND TURNOVER, Academy of Management Journal, 36, 1140-1147;
5. Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994): PERCEPT - PERCEPT INFLATION IN RESEARCH: AN INVESTIGATION OF PREVALENCE AND EFECT, Journal of applied psychology, 79, 67-76;
6. Čukić, B. (1995), UDALJAVANJE OD KORPORACIJSKE KULTURE I PONAŠANJE UDALJAVANJA, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Ličnost u višekulturnom društvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad;
7. Čukić, B. (1996), KORELATI FLUKTUACIJE NA POČETKU I U KULMINACIJI TRANZICIONE KRIZE, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Ličnost u višekulturnom društvu (str.102-108), vol.3, Novi Sad;
8. Čukić, B., Majstorović, N. i Franceško, M. ( 1998.), ORGANIZACIJSKA KULTURA I ANGAŽOVANJE LJUDSKIH RESURSA Pedagoška stvarnost, br.5-6 (str.446-458), Novi Sad;
9. Dejvis,D.R. i Šeklton,V.Dž. (1979): PSIHOLOGIJA I RAD, Nolit, Beograd;
10. Gerhart, B. (1990): VOLUNTARY TUROVER AND ALTERNATIVE JOB OPPOTUNITIES, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476;
11. Guzina, M. (1980.) : KADROVSKA PSIHOLOGIJA, Naučna knjiga, Beograd;
12. Hulin, C.L., Roznowski M. & Hachiya, D., (1985): ALTERNATIVE OPPORTUNITIES AND WITHDRAWAL DECISIONS - EMPIRICAL AND THEORETICAL DISCREPANCIES AND AN INTEGRATION, Psychological Bulletin, 97,233-250
13. Katz, D. & Kahn, R.L. (1966) : THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, Wiley, New York;
14. Kreč, D., Kračfild,R.S., Balaki,I.L. (1972) : POJEDINAC U DRUŠTVU, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd
15. Kreitner, R., Kinicki,A. & Buelens,M. (1999.) : ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, McGraw-Hill, London
16. Likert, R. (1961) NEW PATERNS OF MANAGEMENT, Mc Graw-Hill, New York;
17. Mitra, A., Jenkins, G.D. & Gupta, N., (1992) : A META ANALYTIC REVIEW OF THE RELATIONSHIP BETWEEN ABSENCE AND TURNOVER, Journal of Applied Psychology, 77. 879 - 889;
18. Moorhead, G. & Griffin,R.W. (1989.) : ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, Hougton Mifflin Company, Boston
19. Newcomb, T.M., Turner,R.H. & Converse,P.E. (1965) : SOCIAL PSYCHOLOGY - THE STUDY OF HUMAN INTERACTION, Holt,Rineehart and Winston, INC, New York
20. O'Reilly CA III, Chatman J, Caldwell DE (1991). PEOPLE OF ORGANIZATIONAL CULTURE: A PROFILE COMPARISON APPROACH TO ASSESSING PERSON-ORGANIZATION FIT. Academy of Management Journal, 34, 487-516.
21. Riggio, R.E. (1990): INTRODUCTION TO INDUSTRIAL/ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education Glenview, Illinois London, England;
22. Vecchio, R.P. (1987) : ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, The Dryden Press, Fort Worth, New York

(Rad koji je ovde dat in extenso, saopšten je na 49. Naučno stručnom skupu psihologa Srbije, 30. maja 2001.g. u Subotici, kao uvodno saopštenje Simpozijuma "Promene u privrednom sistemu, organizacijska kultura i integrisanje ljudskih resursa".)